Ana Merino
Colectivo Cuadernos de Trabajo
El mayor reto al que nos enfrentamos dentro de los movimientos sociales y sindicales es la construcción de poder colectivo. El simple hecho de movilizar, que no organizar, se convierte en un obstáculo insalvable ante el muro de indiferencia, apatía e incluso hostilidad de compañeros o vecinos.
A bote pronto, muy pocas personas haciendo muchas cosas y cargando con la responsabilidad de todas las acciones colectivas supondrá un resultado poco menos que óptimo. Si nuestro poder deriva precisamente de los números que consigamos, y solo conseguimos que participen siempre los mismos, no estamos convenciendo a los que no están convencidos. No estamos hablando con las personas adecuadas. Estamos siguiendo la estrategia equivocada.
¿Y cuál sería la estrategia correcta?
Imaginemos una empresa de remodelaciones. Hay una cuadrilla de 15 trabajadores que en los últimos seis meses ha experimentado retrasos en el cobro de sus nóminas, únicamente disfrutan de 15 días de vacaciones al año y cobran solo la mitad de las horas extra. Uno de los trabajadores, Carlos, se pone en contacto con nosotros para solicitar nuestra ayuda. Está convencido de que las condiciones en las que se encuentran son indignas y está dispuesto a enfrentarse con la gerencia, pero es consciente de que él solo no podrá hacer grandes cambios. Necesita a sus compañeros.
Diseñamos una campaña cuyo primer paso consiste en una acción colectiva, a priori, de bajo riesgo: llevar una chapa colgada del mono cuando vayan a trabajar que diga “trabajador precario”. Sin embargo, Carlos no consigue que sus compañeros lleven la chapa a pesar de sus esfuerzos. La mayoría no quiere meterse en problemas. Tienen miedo de las represalias y les parece imposible que la empresa vaya concederles mejoras. Otras alternativas menos directas también fracasan, a pesar del empeño de nuestro trabajador, y la iniciativa se estanca.
¿Qué significa esto?
Que estamos hablando con la persona “equivocada”. Carlos es un activista. Está comprometido y concienciado con una mejora en sus derechos y los de sus compañeros pero no consigue movilizar al resto de personas afectadas. Su labor, aunque fundamental, no nos ayuda a construir poder colectivo.
La corriente del organizing (grass roots movement), que fue tan popular en los años 40 en Estados Unidos, nos da un enfoque diferente para conseguir resultados: es imprescindible identificar dentro de los grupos con los que queramos trabajar a los líderes orgánicos.
Parafraseando a Ronald Reagan, un líder no va a ser necesariamente alguien que haga grandes cosas, sino quien consiga que otros hagan grandes cosas. En cada lugar al que vayamos, en cada grupo en el que participemos, encontraremos a alguien que, ya sea por su experiencia, por sus capacidades o por su disposición, será la persona cuya opinión es la más respetada y actuará como líder de facto del grupo. Ya sea una en una fábrica minera, en un taller o en una sociedad vecinal, habrá una persona con un conjunto de habilidades que le permitirán influenciar en la forma de ser o de actuar del grupo.
Estos líderes serán fundamentales a la hora de construir poder colectivo. Su fuerza radica en la confianza que su entorno ha depositado en ellos, y esa confianza y respeto será necesaria para llevar a cabo acciones que conlleven riesgos para las personas que las realizan.
Identificarlos implicará un mapeo exhaustivo de las relaciones sociales de los trabajadores que, aunque no excluye el mundo virtual (redes sociales), debe centrarse en las relaciones en el mundo real, en su entorno de influencia. Quién se sienta con quién, quién come con quién, quiénes se toman una cerveza después del trabajo… El perfil de líder suele ser el de un buen trabajador, con experiencia y buen compañero. Además, serán respetados en la mayoría de los casos por sus superiores directos.
Una vez identificada esta persona, nos encontramos ante distintos escenarios. Es posible que sea afín a las propuestas, pero en muchos casos encontraremos una actitud indiferente o incluso abiertamente hostil.
En el caso del taller de Carlos, la persona más respetada es Federico, que lleva trabajando en la empresa desde hace 17 años. Se encarga de formar a los nuevos pintores, y hace siete años consiguió organizarse con sus compañeros para conseguir equipos de protección individuales adecuados amenazando con denunciar ante inspección de trabajo. Los encargados confían en él y su trabajo es impecable. Federico tiene una posición cómoda en la empresa, una familia que depende de su sueldo y una edad complicada para el mercado laboral en caso de represalias. Es consciente de las consecuencias de quedarse sin trabajo en un sector tan precarizado, y activamente anima a sus compañeros a no quejarse, a esperar. A que las cosas se solucionan hablando.
Las preocupaciones de los trabajadores, como en el caso de Federico, tienen una raíz lógica. Las movilizaciones en el entorno laboral nunca están exentas de riesgo y las consecuencias son reales. Ésta es la ventaja que tienen los empleadores sobre los trabajadores, el miedo. Por esto es fundamental la construcción de poder colectivo, de respaldarse en los compañeros y en los números para poder mantener nuestros derechos y conquistar nuevos.
Ante este escenario, es fundamental que identifiquemos las necesidades reales de estos líderes, qué les hace falta pero que no pueden conseguir simplemente pidiéndolo. Simplificándolo, encontrar qué es por lo que merece la pena arriesgarse y poner toda nuestra fuerza detrás de manera que demostremos el poder de la acción colectiva.
Si confrontásemos a Federico, si nos sentásemos con él a tener esas complicadas conversaciones acerca de las posibilidades, las consecuencias y las necesidades reales, las respuestas podrían ser muy diversas. Derecho a la desconexión. Más personal. Cobrar todas las horas extra. No trabajar los sábados. Con ese conocimiento y con perseverancia, se pueden alcanzar grandes objetivos.
Con la estrategia adecuada, los primeros pasos hacia el poder colectivo no tienen que ser agigantados. Pueden ser pequeñas acciones.
