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    Reaprendiendo a luchar y ganar en el Hospital de La Paz

    Solidaridad en Acción

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    Jorge Sacristán
    Enfermero de Urgencias de La Paz

    En el Hospital Universitario La Paz de Madrid los trabajadores estamos sufriendo una situación desastrosa. Destaca la poca conciliación laboral con la vida personal, jornadas maratonianas con pocos recursos humanos y materiales, escasa preocupación por los elevados niveles de estrés que muchos de nosotros sufrimos, entre otros problemas y deficiencias organizativas. Todos estos aspectos negativos para el trabajador no han hecho sino acentuarse aún más tras la crisis sanitaria provocada por la pandemia.

    Llevamos años viendo cómo se intenta cambiar esta situación por medio de las vías clásicas de mediación como los sindicatos de trabajadores o la presentación de forma individual de escritos a nuestros responsables inmediatamente superiores. Ante el retroceso en los derechos de los trabajadores y la indiferencia de los puestos de gestión, surgió este movimiento. Con él buscábamos crear una red de trabajadores de todas las categorías, practicando el apoyo mutuo para recuperar el terreno perdido.

    Empezamos reuniéndonos un pequeño grupo de personas comprometidas. Decidimos que las acciones que se fueran tomando a lo largo del tiempo se votarían de forma democrática y todos los participantes podrían aportar nuevas ideas y opiniones. Empleamos el mismo sistema que los profesores de Chicago y Los Ángeles y los trabajadores sanitarios de Berlín y Renania, que han ido a la huelga y han ganado o van camino de ganar importantes mejoras. Nos basamos en tres pilares básicos del sindicalismo de base de Jane McAlevey.

    El primero de todos sería el análisis exhaustivo de los recursos humanos del hospital, analizando cuántos servicios y plantas existen, el número de compañeras que trabajan en cada uno de ellos y su situación laboral.

    El siguiente pilar sería el reclutamiento. Empezamos a identificar a los lideres orgánicos en cada planta, las personas más respetadas por sus compañeras de trabajo, que pueden movilizar a un gran porcentaje de los trabajadores que les rodean. Esto era primordial para el desarrollo de la red y para conseguir la mayor participación posible en el futuro. Como cimiento para ello conseguimos una gran red de contactos a lo largo del hospital que nos apoyarían y a la vez sustentarían la búsqueda de esos referentes en cada unidad.

    Una vez creada una red básica, elegimos un primer objetivo: aumentar el tiempo de antelación con el que se publican las “planillas” o calendarios mensuales con los turnos de trabajo. En el momento inicial la media de antelación era de 34 días, y nuestro objetivo fue aumentarlo hasta los tres meses (90 días), que además es la antelación a la que se había comprometido la dirección del hospital. Con esto pretendemos que exista una mejora en la conciliación de la vida personal y laboral. A su vez, al ser un problema que afecta a todas las categorías, es un fin común y un primer paso hacia un hospital unido.

    Sabemos que la participación y el apoyo a una causa son fluctuantes, por lo que hay que fomentarlo y analizarlo. Aquí entra en juego el último pilar de nuestro movimiento. Llevamos a cabo un seguimiento de todos los contactos y referentes de nuestra red. Así, fomentamos la comunicación con ellos, estrechando el vínculo entre nosotros para coordinarnos mejor. A esto le sumamos un análisis sistemático de los resultados. Llevando este control pudimos detectar los puntos débiles de nuestra red, las zonas del hospital que aún no están participando en la lucha. También conseguimos una estadística fiable acerca del grado de eficacia que tienen los miembros para la captación y el desempeño de las tareas.

    Con todo esto claro, nos pusimos en marcha con el plan de acción. Recopilamos los datos referentes al tiempo medio de antelación con el que se publicaban los rotatorios del mes siguiente. Dispusimos estos datos en un gráfico actualizado de forma semanal y situado en zonas del hospital con gran afluencia para que la información llegara a la mayor parte del personal. Como estábamos comparando públicamente las plantas con peores y mejores resultados, podríamos alentar la competencia entre los puestos de gestión obteniendo una mejora en los tiempos de antelación.

    Evaluamos la eficacia del trabajo realizado hasta la fecha por medio de una prueba de estructura. Esta prueba se basa en la recogida de firmas para que las planillas se publiquen con una antelación suficiente. Con esta recogida conseguimos evaluar tanto la capacidad de captación de los lideres de cada servicio como el grado de desarrollo de la red.

    Durante las tres semanas que duró la recogida de firmas, dos veces por semana informábamos a los compañeros del hospital del número de firmas que habíamos recogido entre todos hasta el momento. De esta manera, todos se sentían partícipes de este gran esfuerzo conjunto. Finalmente, obtuvimos 1.357 firmas. Nunca se habían recogido tantas firmas en el hospital, menos aún en tan poco tiempo y con la participación activa de tantas compañeras. Ha supuesto una de las mayores muestras de unión de los trabajadores de nuestro hospital en muchos años. No solo por la cantidad de personas que lo han apoyado, sino por la pluralidad de profesiones que se han unido por una lucha común.

    Una vez obtenidos estos resultados tan positivos en nuestra primera prueba de esfuerzo, pasamos a la siguiente etapa. Decidimos presentar estas firmas ante los órganos directivos del hospital. En lugar en entregar las hojas de firmas en el registro, diseñamos un enorme cartel en el que aparecían públicamente las 1.357 firmas, una táctica clásica del sindicalismo de base en otros países. Hicimos saber a nuestros contactos la importancia de que fuera el mayor número de personas a entregar las firmas en persona a la directora de Recursos Humanos del hospital. De esta forma, permitimos que la gente que conforma la red sienta la fuerza del cambio dentro de sí misma y no proyectada en otros. Además, supone una muestra de unión y un empoderamiento de los miembros frente a la dirección.

    Conseguimos que un grupo de 47 personas con una representación de todos los estamentos formara parte de la culminación de este trabajo conjunto. La dirección pudo ver de primera mano el poder y el deseo de cambio que tienen los trabajadores de este hospital.

    Tres días tras la entrega de firmas hemos conseguido nuestro objetivo en varios servicios a lo largo del hospital y analizaremos la situación en el resto para llevar a cabo las acciones necesarias con el fin de conseguir los resultados por los que hemos luchado estos meses.

    Gracias a esta victoria esperamos tener una retroalimentación positiva a lo largo de toda nuestra red y que esto nos permita aspirar a objetivos más ambiciosos en el futuro. También sabemos que esto atraerá a más trabajadores, que perderán el miedo a la lucha y que ganarán más confianza, rodeados de todos sus compañeros.

    Lo esencial es que cada persona que participa en esta red de trabajadores se sienta empoderada ante cualquier figura que la oprima y pueda contagiar ese sentimiento a las compañeras que la rodean.

    ‘Lo esencial es que cada persona que participa en esta red de trabajadores se sienta empoderada ante cualquier figura que la oprima y pueda contagiar ese sentimiento a las compañeras que la rodean’

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